人事制度
- 人事制度
- 人材育成・企業成長
人事制度とは、「社員の成長発展 ＝ 企業の成長発展」に貢献するしくみであり、社員がこの会社で働きたい！と思える会社づくりにかかせない仕組みです。
「公正な処遇」は人事制度をつくる上で欠かせない目的となりますが、人が人を評価する上で100％公正・公平な評価にはなり得ず、お互いの腹落ち感があったかどうかがポイントになります。
スマイングでは、「公正な処遇」以上に「人材育成＝社員の成長」こそ、企業の成長に必ずつながり、重要なものであると考えています。
この観点にたって、採用してから社内で成長していくためのキャリアプランづくりを中心に制度設計を行っています。
人事評価制度のポイント
人事評価制度は等級制度・賃金制度・評価制度それぞれの内容だけではなく、相互の関連がうまく機能しているかが重要です。
評価制度の悩み
- 経営者の独断で決めている
- 人事制度はあるが形骸化している
- 前職の給与に左右されている
- 中途採用者の方が賃金が良い
- 評価と賃金が連動していない
- 賃金の根拠が不明確である
よく挙げられる悩みとしては、以下になります
- 事業への貢献度合いと、スキル評価の両立はどうすればよいか
- 真剣に評価していき、絶対評価になると、賃金制度が複雑に
- 数年先の成長目標のロールモデルが見えない
- 評価からくる成長実感がない
「何のために評価を行うのか」「人事評価制度を見直す導入する目的は何なのか」を社員に周知することも重要です。
また、同じ評価制度を使い続けるのではなく、時代の流れに沿った新しい評価制度の導入も非常に有効です。成長している企業は、様々な評価制度やチャレンジを繰り返しながら生み出してる傾向があります。
360度評価、KPI（主要業績評価指標）、MBO（目標管理制度）、OKR（目標と主要な成果）など様々な制度を導入している企業も増えて来ており、これらのクラウドで運用できるシステムも数多くリースされてきました。
人事制度を見直して社員も納得。
社員が働きたいと思える会社でモチベーションアップも経営力もアップ。
コスト競争力を維持できる評価制度を考えると
- どんな企業であっても社員の技術力・モチベーションが会社の資産であるはず。個々の社員のヒューマンスキルの高さが企業収益に影響を与えることから、文字通り会社の「人財」である社員のモチベーションを高め（＝収益も上がる）、これを持続できる制度が実現
- 市場の給与支給水準も参考にした給与体系を検討し、成果報酬的な人事制度とするなどトータル的な人件費政策が実現
より公正な評価制度の導入を考えると
- 在籍年数と年齢に比例した年功給的な給与体系から、個人の技術スキル・会社業績に比重をおいた給与体系への移行が想定されます
- 評価者全員が同じ評価軸をもち公正な評価を可能とする
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「アメ」と「ムチ」の両面を持ち合わせた評価制度
単に給与レベルを上げるための人事制度を考えるのではなく「やった人にはやっただけの処遇」を与えるものとし、結果が出なかった・勤務態度不良が続くなどのマイナス評価に対してはそれなりの処遇を考える
シンプルで分かりやすい制度内容と諸規程を考えると
- 複雑な評価内容を考えるのではなく、評価者・社員とも納得感の高いシンプルな人事制度・規程を前提にする
定期・継続的な教育研修による社員スキルアップの実現を考える
- 評価者研修、マナー研修、ライフデザイン研修、グループワーク研修、マネジメント研修…など
弊社でご支援・提供できるもの
①他社事例のご提供（様々な制度、成功・失敗事例、賃金水準、評価尺度など）
②人事評価制度の仕組みづくり、賃金・退職金試算のご支援
③貴社でご検討された就業スタイルやルールに対するレビュー、法的リスクの確認と対策案のご提供
④就業規則等の諸規程に対するレビュー（ルールの整合性、法的リスクのご提示）
⑤社員説明会への同席
⑥管理職研修、コンプライアンス、ハラスメント対策研修（オプション）
⑦社員インタビュー、従業員満足度調査（オプション）
等級・職種の事例
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レベル レベル感 |
ITSSによる参考的視点 |
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7 取締役・本部長 国際的に著名 |
プロフェッショナルとしてスキルの専門分野が確立し、社内外において、テクノロジやメソドロジ、ビジネスを創造し、リードするレベル。市場全体から見ても、先進的なサービスの開拓や市場化をリードした経験と実績を有しており、世界で通用するプレーヤとして認められます。 |
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6 部長 業界に貢献 |
プロフェッショナルとしてスキルの専門分野が確立し、社内外において、テクノロジやメソドロジ、ビジネスを創造し、リードするレベル。社内だけでなく市場においても、プロフェッショナルとして経験と実績を有しており、国内のハイエンドプレーヤとして認められます。 |
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5 課長 会社に貢献 |
ロフェッショナルとしてスキルの専門分野が確立し、社内においてテクノロジやメソドロジ、ビジネスを創造し、リードするレベル。社内において、プロフェッショナルとして自他共に経験と実績を有しており、企業内のハイエンドプレーヤとして認められます。 |
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4 主任 チームに貢献 |
プロフェッショナルとしてスキルの専門分野が確立し、自らのスキルを活用することによって、独力で業務上の課題の発見と解決をリードするレベル。社内において、プロフェッショナルとして求められる経験の知識化とその応用（後進育成）に貢献しており、ハイレベルのプレーヤとして認められます。スキル開発においても自らのスキルの研鑽を継続することが求められます。 |
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3 リーダー 後輩のサポート |
要求された作業を全て独力で遂行します。スキルの専門分野確立を目指し、プロフェッショナルとなるために必要な応用的知識・技能を有します。スキル開発においても自らのスキルの研鑽を継続することが求められます。 |
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2 既知の業務は自律的に |
上位者の指導の下に、要求された作業を担当します。プロフェッショナルとなるために必要な基本的知識・技能を有する。スキル開発においては、自らのキャリアパス実現に向けて積極的なスキルの研鑽が求められます。 |
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1 一部を独力で |
情報技術に携わる者に最低限必要な基礎知識を有します。スキル開発においては、自らのキャリアパス実現に向けて積極的なスキルの研鑽が求められます。 |
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